《那些民企老板们——写在2014年的分水岭上》前溪岸

7、价值观的力量：陈玮案例之我见

　　所谓见仁见智，陈玮的故事可以从很多角度去解读：
　　企业处于快速扩张期的老板，大多在“强劲的发展势头”与“有限的组织能力”之间纠结，他们从文中看到，C公司通过高授权与严管控并举，突破了成长瓶颈。
　　企业处于低潮或转型期的老板，痛定思痛、反求诸己，他们从陈玮的治理哲学中领悟到别具一格的领导力。
　　转战民企的空降兵，殷切盼望自己的老板向陈玮学习，在明晰确切的治理规则下，为职业经理提供自主决策空间。
　　以发掘最佳管理实践为己任的咨询师，从C公司的经验中，认识到中小企业文化落地的要诀在于老板的自我管理。
　　而对我这个格外热爱中国民营企业的旁观者来说，陈玮案例的可贵之处在于：它佐证了我长期以来坚持的信仰，规范开放的普适价值将赢得市场的长远回报。

　　在商业领域，何谓企业家的普适价值？无非是企业经营管理中那些耳熟能详的“常德”：诚实劳动、合法经营、以人为本、创造价值。
　　这些道理说起来很朴素很寻常，但在中国经济转型的既往三十年，我们面对的事实是：明星企业家转瞬落马，胡润百富榜不堪一击。即便撇开制度与法治环境的负面影响，单从企业家主观立场来分析，这一人群的价值观也是一个不忍言说的沉重话题。
　　在管理学文献中，“企业家价值观”不算新潮概念。早在十年前，国内学术期刊就开始刊载“企业家价值观与公司绩效的关系”或“企业家价值观对公司经营的影响”之类的论文，试图从经济回报角度向工商界传播“善有善报”的理念。但由于“企业家价值观”这一构念难以测量，迄今为止，此类文献仍停留于道德呼吁层面。
　　一手案例匮乏，实证结论缺失，再加上商业现实中层出不穷的灰色事件，我们如何能对企业家群体形成强有力的说服——老板们，请相信价值观的力量，它终将给予你长远回报？
　　这样的劝导，空洞乏力。
　　这正是我格外赞赏C公司的原因：陈玮用他的实践，为我们的信条提供了注脚。

　　C公司创始于1997年，身处完全竞争行业。在我首次实地拜访的2010年，它还是蛰居老工业园区的小字辈，营业规模未及10亿元。
　　近五年来，随着要素价格的先天与政策优势消退，企业的起跑线越来越公正，价值创造基本取代资源占有成为竞争核心，我看到陈玮坚守的那些“常德”——使用精品材料、研制优质产品、专注客户服务、聘用高技术员工、打造规范透明的运营与财务体系、要求不折不扣的执行力，终于厚积薄发，变成了真金白银。
　　2014年，C公司营业收入突破50亿元，税后利润9.6亿元。其远高于同行的净利润率大半归功于品牌与服务溢价。
　　这是对“正确的价值观赢得长远回报”的有力佐证。

　　陈玮说，他在C公司扮演的角色是企业文化的缔造者与维护者。这听起来理所当然，但旁人难以想象他为“维护”二字付出的代价：
　　在早年供不应求的市场环境中，消费者对产品品质并不敏感。他不得不承担比同行更高的人力物力成本，而无法获取应得的溢价。
　　在企业急需资金的关键发展阶段，他婉谢过数家投资机构，原因是C公司的利润空间在较长时间内略低于同行，无法满足这些投资人提出的财务要求。他为此放弃过两次扩张良机，以致于C公司的业内排名数年徘徊不前。
　　他解雇过才干卓越的副总经理，原因是此人有碍公司价值观的推行。这位副总有强烈的官瘾，对员工呼来喝去，以个人好恶将下属区分为三六九等，间接导致了营销团队两位骨干的离职。在千军易得、一将难求的处境下，这样的解雇是否值得？陈玮经历了艰难的心理挣扎。
　　为恪守“任人唯贤”的人力资源准则，他将跟随自己十余年的创业兄弟一一劝退。他的做法是“保待遇、不保位置”。在元老们退出公司后，陈玮用私人积蓄为他们照发工资。
　　他遵从企业章程，不逾越责权利边界，不插手公司运营过程，更没有专用秘书或司机可供差遣。研发部与生产部的新同事在试用期内通常不认识这位老板。

　　坚持做正确的事，严于律己，言出必行。
　　陈玮的选择，在许多企业界的朋友看来，“很费劲儿”、“很不划算”或“这样做，又为了图啥”。也有人质疑说：“他要是随大流一点，说不定，C公司早就做大了。”
　　我无法断然反驳这样的论调。
　　直到我写完陈玮的故事，与他同行的另一位企业家给我发来短信：“因为老陈的高标准严要求，我们这些竞争对手的内部管理也都被迫上了一个新台阶。要不，到2014年，我们的日子就太难熬了。”
　　我把这条短信读出来，反复寻味。我终于认识到，这才是企业家价值观更深远的影响。它不仅是微观企业制胜市场的砝码，更是商界英才反哺社会的战略力量。
　　它的意义远不止是一本经济账。它散发着公共道德的光芒，值得我们笃信并身体力行。