《那些民企老板们——写在2014年的分水岭上》前溪岸

3、陈玮的故事（下）

　　如何在高授权的情况下，有效地“控制”这家公司？
　　在回答这一问题前，让我们彻底抛开管理学教科书中的煌煌大论，进入C公司的成长背景：
　　1999年的C公司，连人力资源部都没有，它的前几名员工是陈玮自己扛着毛笔写就的大纸板海报、去人才市场招来的。1999年的陈玮，是不足30岁的初生牛犊，在阀门厂跑过几年销售，翻过几本李嘉诚、□□的传记，但从未接触过任何西方管理学理论或所谓的“业界最佳管理实践”。他完全没有“经营权与所有权分离”、“高授权与强审计并举”、“建立规范董事会”之类的规划，更没有我们今天流行的“扁平化架构”、“无边界组织”、“事业合伙人计划”之类的创意，他的治理理念完全是无师自通，源于自己的人生观与世界观。

　　与绝大多数草创民企一样，陈玮凝聚团队的首要因素是感情。“对员工来说，你怎么严厉批评他们都没关系。他们都知道我脾气不好！但你必须要让他们知道，我心里始终装着他们，永远都和他们在一起战斗。”
　　公司规模尚小时，他常和员工一起吃饭、打球。公司大了，他坚持和基层员工平等的工作条件——一样的办公环境、一样的制度约束、一样的朴实心态。
　　前一条，在民营企业中司空见惯，我们见过太多胼手胝足、情比金坚的创业团队，至于这些团队之后是走向同床异梦还是同室操戈，那是后话。
　　而后一条，却是极少见的。元朝末年，农民起义咨询师朱升这样向他的客户朱元璋先生建言：高筑墙，广积粮，缓称王。但黄袍加身的飘然滋味实在太诱人，好多民企老板都做不到“缓一缓”。嘴上吆喝着“提高员工满意度”，实际行为早就远远脱离劳苦大众。陈玮至今和基层员工一样坐格子间，坐磨破了毛边的椅子，用质地粗糙的玻璃杯喝水。他始终记得自己的原点，也不允许公司内部任何人有“称王”的妄念。
　　陈玮坚持，对自己的团队必须有真诚而深沉的情感投入。他从来不是马大哈式的老板，相反，他非常细心，对周遭众人的言行举止、情绪起伏十分敏感。当下属之间发生分歧时，他第一时间帮他们排解心结，不让摩擦加剧、留下芥蒂。
　　最重要的是，他这个大股东兼总经理和普通员工一样，脑袋上带着法治的紧箍咒。各位副总经理、各职能部门每年和公司约定目标责任，不达标者，要接受惩处。他自己也一样。陈玮给自己拟定的条款是：如果他对经销商、对员工、对市场的承诺在规定时间内没有兑现，身为总经理的他轻则全年分文不取，重则就地下岗。
　　“不能因为身份、角色不同，就给自己开后门、行特权。我们是一个团队。他们种地，我也种地；他们挑粪，我也挑粪。我可以一周不到公司，但我要让员工心里明白，他们在地里忙活，我一直在田埂上陪着。要不，员工的心就和你慢慢远了。
　　我的角色是要让大家都清楚知道，人心才是最珍贵的。我常和同事们说：身家亿万又怎么样？厂房、货物、存款……全是身外之物，说不定一把火烧掉了，一夜间统统消失不见。你们才是我最大的财富、最宝贵的资产。只要这个团队还在，三年内我们就可以再造基业。”

　　用学术词汇来概括，陈玮的思想中有普适主义与人本主义的成分。在企业管理中，他履践的是“道”，而不是“术”。
　　“请问你在公司里扮演的角色是什么？”我曾问过数百位企业家这样的问题。
　　“就是承担责任！”只有两个人，不假思索地这样回答。
　　一个是C公司的陈玮，另一个是万科的王石。
　　（哈，我终于明白了，为什么我要把陈同学列为本文中的“民企老板第一人”了！）
　　“为什么是‘承担责任’？”我曾颇费解地追问王石。
　　“因为这个现实世界中，不承担责任的人太多太多了！”王石用他惯常的、很戏谑又严肃的口吻解释：“你是企业的老板，你拥有100%的产权，你就会对企业承担责任？
　　错！错！错！很多民企老板都不会真正对自己的公司承担责任。封建帝王思想会作祟，个人英雄主义会作祟，老板的面子和特权意识会作祟。这些东西会让你不愿面对事实，不愿低头认错，不会真正用制度来约束自己。
　　在很多企业都是这样，任何人错了，都可以放在桌面上说；老板错了，就只能藏着掖着。这样，公司内部就会有样学样，养出很多小老板。各位高管在老板面前可以有错，到了下属面前，就是没有错的。久而久之，制度就让位于权威了。刑不上大夫嘛！你说，这样的老板是真正承担责任的吗？”
　　这是王石对“责任”二字的理解。
　　陈玮当然没有听到王石的这番话。但2010年春天，坐在那简朴至极的格子间里，他用一种很平淡的口吻对我说：
　　“作为总经理，你可以不熟悉公司运营过程中所有的细节，但当出现问题、出现偏差时，你必须第一个站出来承担责任。”
　　清晰的价值观让他对自身的角色定位极为明确。他首先是对公司长期绩效负责的管理者，然后，才是“大伙儿的哥们”、“铁杆兄弟”、“球场上的玩伴”。他对员工的确有真挚的感情，也乐于随时让员工体会到他的感情，但这感情，自始而终，圈定在理性框架内。
　　陈玮说：只有这样，感情才不会是一句空话。

　　2007年前后，C公司曾因业务量激增、数次逾期交货，不得不一次次对经销商食言。
　　陈玮获知这一情况后，召集了全体经销商开会，当场立下军令状。“我向他们鞠躬，只说了几句话：各位，请给我一年时间。如果明年货期还是赶不上的话，我立刻滚蛋回家。我不能呆在这个位置上害你们。我一定会请有能力的人来帮你们做。”
　　当日，生产副总主动找到老板：“陈总，你给我时间，明年我搞定。如果能搞得定，我好歹是一爷们。搞不定就是孙子，立马走人。”
　　陈玮只答了一个字：“好”。
　　从此，即便是赶工最急的旺季，C公司也没有出现过逾期交货的现象。
　　事后，陈玮这样向我解释他的心态：“我的客户（指经销商）都是好多年一点一点积累起来的，我不能让他们伤心。怎样才能不让他们伤心？说空话不能解决问题，关键是你要说到做到。我们公司的游戏规则就是这么简单，谁搞不定，就立刻收拾东西滚蛋。我对别人这样要求，对自己的要求当然更严格。
　　我的团队都知道我的规矩，他们没有二话。我跟他们说，我天天踢足球打篮球，这个你管不了我。但是我必须承担质量、货期、销售、设计每一个环节全部的责任。任何一个环节没有处理好，我都应当负全责。我先炒了自己，先打包滚蛋，你们自己看着办。
　　我说这些话，没有一点虚套，没有一点含糊、姑息的成份。他们都知道我的原则。我一直都是这样，言出必行。”

　　言出必行，是C公司的铁律。
　　在思想意识层面充满理想的公司，我见过许多；在墙上张贴“诚信至上”、“一诺千金”、“言必行、行必果”的公司，我见过更多。但在转型中国这激昂粗放的创业环境中，真正在执行细节上言出必行的民企，实在太少太少了。
　　不用说企业管理中种种需要团队作业、多人配合的行为，就是我们自己，对付个人生活中各种大大小小的坏习惯，捶胸顿足、指天骂地，发了多少回毒誓（不再熬夜了！不再吃辣了！我一定要减**肥！我一定要戒网！），到最后，还不都是“思想上的巨人、行动上的矮子”，轻而易举就放过了自己。
　　知易行难。
　　严于律己难上加难。
　　中国经济连续三十年的快速增长，给民营企业带来了巨大的发展空间。对大多数民企老板来说，机会太多、钱太好赚、利润空间太大，他们没有足够的压力自讨苦吃，在内部管理上下笨功夫。
　　在我的土豪朋友圈子里，一掷千金请咨询公司的很多，不惜血本挖空降兵的很多，轰轰烈烈搞企业文化建设的更多，但真正肯给自己带紧箍咒、肯在日常细节中坚守原则、持之以恒的，少之又少。
　　在这样的大环境中，我对那些具有坚韧定力与强大自律精神的“凤毛麟角们”心怀崇高敬意。
　　我们的大众传媒、财经记者花了太多笔墨描绘那些极富传奇色彩的商界风云，这样的故事写起来跌宕起伏、精彩绝伦，让人回肠荡气。但事实上，在绝大多数企业的成长过程中，天赋异禀、一战成名的壮举少有，真正奠定百年基业的是那些日积月累、水滴石穿的笨功夫。
　　这些“笨功夫”通常只是常识性的、基础性的、悄无声息的，无法收实时之效，更难能吸引镁光灯的聚焦。脑筋灵光的民企老板们往往不屑为之。但当虚荣的泡沫吹破、澎湃的潮水退去，企业核心竞争力的分野恰恰在此。
　　一流公司从来没有比三流公司掌握更多精深玄妙的宝典，它们的区别只是：在那些板凳要坐十年冷的“笨功夫”上，前者咬紧牙关、不声不响做了，而后者，永远是雷声大雨点小，兴师动众开场，草率马虎了事。
　　在一股独大的民企，组织执行力锻造的关键，不在于员工是否响应迅速，而在于老板如何自律。
　　这种自律，在中国传统士大夫文化中，叫做“慎独”。

　　顺理成章，除“言出必行”外，C公司另一大规矩是“我们好好干活就行，永远不要敲锣打鼓”。
　　在我接触的民企老板中，陈玮是敏思而寡言的人。他几乎从不主动对人说起他的公司，更不会在公开场合阔论自己的治理之道。他穿着朴素，谈吐随意，鲜少出席名流聚会，也基本谢绝媒体采访。C公司官网上，从不出现他和其他高管的姓名，每一篇文稿的叙事口吻都以客户为中心。
　　2009年，C公司市场份额居邻近四省第一。父母官请他出任行业协会理事长，他立刻回绝了。“我不喜欢和政府打交道”，他很率性地说。
　　在好心的朋友看来，他屡次放弃了“做大做强”的机会，但陈玮选择固守他的世界观。
　　这样内敛淡定的一个人，他内心未尝没有凌云壮志，但在人生道路上，他坚持平平淡淡才是真。

　　从不插手公司运营细节的总经理、握有百分百审批权的职业团队、高学历的基层员工、低调务实的作风、不折不扣的执行力、“王子犯法、与庶民同罪”……
　　故事说到这儿，我们对C公司的处世之道已经有了相当清晰的认识。
　　陈玮说，这辈子有两个人对他影响至深。一个是他的父亲，身体力行，教会他“言出必行”；另一个是他的太太，潜移默化，教会他“爱与分享”。
　　在中国民营经济这方翻云覆雨的大舞台上，陈玮的故事太淡泊、太简单、太缺少卖点。这个故事里，没有内幕，没有原罪，没有政商博弈，没有产权纠葛，没有一夜成名的绚烂，也没有宫廷政变的狗血。它平淡得像一壶白开水，陈玮坐在他那朴实无华的大格子间，二十年如一日，啜饮不息。
　　2014年底，当我身边那些“做大做强”的朋友屡遭黑天鹅之变时，我在一份专业性刊物上看到了陈玮的好消息。C公司本年度销售收入比去年同期增长236%，净利润增长372%，其在中国地区的市场份额超越某德资巨头，由去年的全国第六位跃居亚军，被称为“业内成长最快的企业”。
　　我没有给陈玮发去祝贺短信。
　　我开了一瓶纯净水，坐在窗下，为远方的朋友满斟此杯。