《互联网往事》焦子戊

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　　职能部门的杨月兰正给刚送到的盒饭一一贴上对应的高管的名字。她把这些盒饭放到餐车上，等到会议暂歇的时候，她就会把它们送到会议室去。但是她等了许久，还没有等到高管团队的秘书出来通知她送餐。眼看着食堂的午餐时间就要过去了，杨月兰觉得她今天中午可能又赶不上饭点了。
　　像这样的高管会议，每两周就会有一次，每次的时长都不一。有时候一个上午就能开完，有时候得开到下午，有时候甚至会开到深夜。杨月兰通过会议的长度能大概猜到公司当前的状况。当公司各项工作平稳推进的时候，会议就可以在中午时分结束；当公司有小决策需要讨论的时候，会议就会开到下午；当公司有重大决策要研究的时候，会议往往会开到凌晨。
　　杨月兰记得有一次，公司遇到了重大的公关危机，高管团队临时决定举行一次会议研究应对方案。那一次的会议开得可算旷日持久。杨月兰在中午的时候送了午餐，接着傍晚的时候又送了晚餐，然后凌晨的时分还送了夜宵和水果。虽然杨月兰并没有参加那场会议--她在自己的座位上静候差遣--但是她同样感受到了那场舆论战的惊心动魄。
　　杨月兰认为今天这个会议肯定也是个重要会议。因为她早上为会议做准备的时候就看到浩浩荡荡几十号人随着高管团队进入了会议室。这十几号人，据说是全公司的部门经理、产品总监和技术总监。会议开到现在，一个人都还没有出来。杨月兰断定，这一次会议的持续时间也许会很长，她做好了要长时间待机的思想准备。

　　杨月兰想的没错。今天高管会议讨论的事情确实是一件大事，而且是一件影响公司前途命运的大事。
　　互联网的江湖瞬息万变，高管团队常常通过开会来交流信息，达成共识。高管们每两周会开一次固定会议，如果遇到突发事件，随时加开一次即时会议。
　　高管们在会议上检视公司的运营和管理情况；关注外部环境的变化和竞争对手的动向；评估公司的舆论情状况和社会责任履行的情况；展望未来的发展，制定发展战略，进行合适的投资并购；处理突发的事件。
　　会议一般只有高管成员参与，如果需要高管团队外的人提供必要的资讯，也会邀请团队外的人参加。例如各个部门的部门经理就会常常被邀请参加这个会议，经理们的出现让高管们对公司内部的情况把握更全面。甚至公司外部人员也会被邀请来参加会议，比如说合作伙伴和外部顾问。高管们因此也会得到外部的一些看法，对公司的定位有更清醒的认识。
　　高管们广泛地了解情况，听取建议，最后谨慎地做出决策。正是在一次次的会议中，高管团队带领公司进行业务转型、架构升级、能力增强，把公司从一个微型创业小公司壮大为一个互联网巨头。

　　这样成功的案例其实并不多见。自从互联网行业形成以来，就产生过不计其数的创业团队。这些创业团队常常无法走得长远。由于意见分歧导致团队内杠而崩裂的常常有之；团队能力不够全面导致信息匮乏的也常常有之；ceo胆识不足导致决策偏差的更是常常有之。
　　一个公司能发展壮大，高管团队必须是合作无间、能力全面的。最重要的一点是，ceo必须胆识过人。H公司的ceo田力旗正是这样的一个人。
　　田力旗工作了几年后与两位大学同学创立了H公司。彼时他看到了互联网行业的广阔前景，毅然投身进来。期间他经历过融资困难，用户增长缓慢，变现能力弱，用户量萎缩，竞争对手挑战，政策打压等等的考验。最困难的时候，公司的账户上剩余不到万元，差点就要倒闭。没想到峰回路转，公司适时得到了一笔融资，度过了那次劫难。
　　田力旗常说如果早知道创业是如此艰辛，那么他就不会选择创业。他这十几年来几乎所有的时间都被公司的事务占据着，每日都怀着惕惕之心在工作。他的艰辛并不是在于工作的时长，而在于每当困难来临之际，却往往无法找到一把解决问题的钥匙，这一种痛苦和孤独让他备受煎熬。
　　田力旗已经尽力在扩展高管团队的能力圈。现在的高管团队不再只有创始时的3人，而是扩展到了10人。这10人里，有擅长做产品的，有擅长做技术的，有擅长做公关营销的，有擅长IT咨询的，有擅长做投资并购的，有擅长人力资源和文化建设的。他们从不同的角度给予田力旗能力补充。尽管如此，每次遇到新的困难，田力旗依旧痛苦而孤独。
　　但是田力旗从来没有被这种痛苦而孤独打倒过。他发现，只要在碰到问题的时候，消除杂念，集中精力去解决问题，那么问题的答案就会很自然地显露出来。
　　于是每每碰到问题的时候，他就开始尽他的可能搜集有用的可辅助决策的信息，然后尽快地做出合理的决策，再雷厉风行地推动之。奇怪的是，每当他这样做的时候，他都会看到一个理想的结果。他在解决了一个一个问题之后，回头一看，原来他已经在这条路上走了十几年了。环顾四周，同他一起出发的人，已经所剩无几。